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这意味着，审计的近六成部门存在相关问题。比如，海关总署被指在出国（境）管理和经费使用方面存在超预算、超标准报销等多个问题；去年体育总局所属冬运中心部分干部在已领取公务交通补贴的情况下，违规使用公务用车共计182车次；水利部所属水科院未严格落实公务用车改革要求，公务交通费支出超改革前59.10万元。

程真顺：所谓的炎症风暴，在包含病毒性肺炎在内很多肺炎过程中都可能会发生。炎症风暴是指，病原菌在破坏我们的肺组织的时候，同时诱发我们体内的免疫反应，体内就会产生大量的炎性介质或细胞因子，本来的目的是想去对抗病原菌，但是这些炎性介质或细胞因子却可能会造成肺组织以及其他器官的损伤。对于有些病人，会导致弥漫性的肺的破坏，从而造成ARDS（急性呼吸窘迫综合征），呼吸衰竭，就有生命危险。

2吴军老师把“企业的基因”解释得非常到位，我作为战略咨询顾问，对“企业的基因”稍微有一点点研究，我试图来补充和总结一下。“基因论”并不是宿命论。我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。克里斯坦森写过一本书，叫《创新者的解答》，他在书中说，所谓“基因”，拆解开来，有三个东西：价值观、流程、资源。什么是“价值观”？价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已。你懂什么风险管理，你懂什么信用管理？这就是价值观。那科技金融呢？他们觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来。这，才叫风险管理。这也是价值观。你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。价值观最大的特性之一，是很难被改变。而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。“把产品做好，就可以不看人脸色”，这是很多to C互联网公司工程师导向的价值观。但这一定“对”吗？或者说，放之四海而皆准吗？在很多to B的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。然后，是“流程”。真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？可是你想一想，当年创业的时候，你懂什么叫预算吗？创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。直到成熟后，才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度，管理转型呢？因为你在成熟期待久了，就再也受不了“不可预测”。最后，是“资源”。一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好B这件事的能力。一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着，A突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。企业，是由个人叠加而成，但又不同于个人。每一个组织里的人相互作用时间久了，都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性，甚至生命特征。这种体现为稳定的价值观、流程和资源的生命特征，就是企业的基因。基因一旦形成，就很难改变。但也并不是不能改，只是其难度，远远大于拔牙、减肥，或者练出八块腹肌。

随后在2017年年报中，迪马股份表示大股东东银控股与重庆市政府、金融办、银监局以及债权人进行沟通，截至报告期末，有9家债权人完成了贷款展期调整，4家债权人对付息周期进行了调整。同时，受到波及的迪马股份依然新增了54.6亿的授信，获得了36.6亿的贷款。

我们现在进入了没有地图的航区，中国的很多事情都是史无前例的，中国40年的改革开放本身就是一个不断遇到和解决新问题的过程，你要把它放在更大的框架、更大的背景，放在人类发展的背景下去看。我读了很多国家的历史，现在又在读欧洲、美国、日本、韩国的历史，我们碰到的问题人家都碰到过。

▪ 邱国鹭：选择“皮糙”、“肉厚”的好生意卓利伟：我想追问邱总一个问题，邱总反复谈到“皮糙肉厚”，从你的角度来说，这些“皮糙肉厚”的公司有哪些生意特征、财务特征？邱国鹭：“肉厚”说明它是个好生意，挣钱不辛苦。好生意很简单，ROE、净利润比较高，经济好的时候公司很好，经济坏的时候波动性相对较小，所以“肉厚”比较好理解。