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而到了今年一季度，资金面处于持续的紧平衡状态，临近季末MPA考核引发的流动性危机，货币基金再次遭遇赎回潮，净赎回2，752亿份。另外，除了恐慌性赎回外，随着同业存单利率的上行，货币基金吸引力下降，部分机构赎回货币基金转而配置同业存单。2、美国的三次赎回潮

被认为最安全的资产之一的货币基金会引发系统性金融风险么？答案是肯定的。美国2008年雷曼破产后的货币基金危机，2005年前后中国货币基金爆发的危机以及去年的债灾都印证了这一点（详见从美国货币基金看“余额宝”类监管【专栏】）。对于普通的投资者而言，刚兑机制普遍存在的理财市场，大多数人不明白货币基金和存款是两个完全不同的产品，没有存款保险机制下的货基并不如存款那般安全，货币基金并不保本。

第三，组织管理的调整。我自己做组织研究，所以会非常认真地去观察一些企业为什么能得到很多机会，总结起来，是因为它们有强大的调整能力。①管理必须有整体性，以顾客端作为管理的起点。顾客的边界到哪里，企业的边界就应该跟到哪里。接下来要考虑怎么解决人、组织跟效率之间的关系，解决成本跟顾客价值的关系，最后到组织和外部协调的关系。这是我们最先要做的事情，必须把管理当成整体去看。

中国长期是并继续是国土面貌和民生面貌都变化最快的大国。现在几乎所有中国大城市都在增建地铁，就北京来说，还新建了大兴机场，CBD新添多幢大楼，恢复蓝天等生态建设取得突破等等，这也是全国重大基建和社会工程齐头并进的缩影。人们不禁要问，美国人这几年干了什么？它的股市一直不错，好像这成了美国繁荣的象征。但是此外它有什么大的基建工程吗？美国的民生有什么新亮点吗？美国的就业好像增加了，但大家都忙活什么去了，一时还真有点说不太清。

第二，战略从竞争逻辑转向共生逻辑。我们在研究中发现，工业时代强调满足顾客需求，所以要用比较优势。在数字化时代，重要的是创造顾客价值，通过合作而不是竞争来获取更大生长空间。在战略上的一个巨大变化是要重新定义空间。以前，战略基本上问三个问题：想做什么、能做什么、可做什么。

在工业时代，“想做什么”是初心，“能做什么”是看有什么资源和能力，“可做什么”是看在产业中有什么位置。到了数字化时代，“想做什么”的关键是你能不能重新定义；“能做什么”是看你跟谁联接，而不是拥有什么资源，如果能联接，会有非常多的资源和可能性；“可做什么”则不再受产业条件的限制，去做跨界合作。